სადაც შეუცვლელი კადრები არ არსებობენ
სტატიის ავტორია: პაპუნა ტოლიაშვილი
19 აპრილი, 2010 | წაკითხულია 1,494-ჯერ
საერთოდ, როდესაც ორგანიზაციაში ნიჭიერი ადამიანები მუშაობენ ეს რა თქმა უნდა კარგია, მაგრამ არის შემთხვევები როდესაც ამა თუ იმ ადამიანს უჩნდება შეუცვლელობის შეგრძნება, რაც ბევრი მიზეზის გამო ძალიან უარყოფითად მოქმედებეს როგორც ორგანიზაციაზე ისე თვითონ ამ ადამიანებზეც. შეუცვლელობის გრძნობა ძირითადად ადრეულ ასაკში კარიერული მიღწევებით არის ხოლმე განპირობებული. იმის გამო, რომ ჩვენთან ფაქტობრივად მართვის სისტემა მთლიანად ახლებურად ჩამოყალიბდა ძალიან ბევრ ადამიანს 40 წლის და ზევით ასაკში გაუჭირდა მუშაობის ახალ პრინციპებზე გადაწყობა, მაშინ როდესაც გამოცდილების და ხშირ შემთხვევაში არასათანადო განათლების, მაგრამ შედარებით ახალგაზრდა თანამშრომლებმა სწრაფად აუღეს ალღო და თავიდანვე განსხვავებული მიდგომით, უფრო სწრაფად მოქმედებენ და ხშირ შემთხვევაში უფრო ეფექტურადაც.
თუმცა, სამწუხაროდ მარტო მიღებული დავალებების სწრაფი და ეფექტური შესრულება, რაც ხშირად მათი კარიერული წინსვლის მიზეზი ხდება, არ არის საკმარისი იმისათვის, რომ ადამიანების მართვა შეძლო. და რაც კიდევ უფრო რთულია ღირსებით მიიღო წარმატება, უპირატესად აღიქვა მასთან დაკავშირებული პასუხისმგებლობები იმის ნაცვლად, რომ სამსახურებრივი მდგომრეობიდან გამომდინარე სოციალური სტატუსი შეიფერო და დიდებით დატკბე.
სამწუხაროდ ახლად დაწინაურებული ადამიანების დიდი ნაწილი სწორედ ასე უდგება თანამდებობრივ მდგომარეობას, მათი ძირითადი მოტივაცია ხდება აკეთონ მარტო, მინიმალურად ჩართონ თანამშრომლები იმაში რასაც აკეთებენ. არ აიყვანონ სამსახურში ნიჭიერი ადამაინები და თუ შემთხვევით ასეთები მოხვდებიან სწრაფად მოიცილონ თავიდან. საქმე კი აკეთონ ისე, რომ მათ გარეშე დიდხანს ვერავინ ვერაფერი გაარკვიოს რა არის და როგორ. ეს ძირითადად ალბათ ქვეცნობიერად მათში მეტი დაცულობის გრძნობას აჩენს. თუმცა, დროთა განმავლობაში, ეს დაცულობის შეგრძნება შეუცვლეოლობის განცდაში გადადის. ეს კი, როგორც ზემოთ უკვე ავღნიშნეთ, ბევრ რამეს აფუჭებს. უფრო მეტად კი:
ა) თვითონ ამ ადამიანებში ამცირებს განვითარების სურვილის. სწავლის, საქმის კიდევ უფრო კარგად კეთების მოტივაციას. რაც დროთა განმავლობაში მათი კვალიფიკაციის არაადეკვატურობას იწვევს.
ბ) ორგანიზაციას სახიფათოდ დამოკიდებულს ხდის ამ ადამიანებზე. როცა მენეჯმენტმა იცის, რომ ამა თუ იმ ადამიანს სწრაფად ვერ შეცვლის, ან კი საერთოდ ვერ ხედავს როგორ არის მისი შეცვლა შესაძლებელი უჭირს მიიღოს ობიექტური, ადექვატური გადაწყვეტილებები პირველ რიგში ამ კადრთან დაკავშირებით. მაშინ კი როცა ამა თუ იმ მიზეზის გამო, ამ ადამიანს მაინც უწევს წასვლა ორგანიზაციები დიდი პრობლემების წინაშე დგებიან და სერიოზულ ზიანს იღებენ ამის გამო.
გ) შეუცვლელობის შეგრძნება ადამიანებში საკუთარი უფლებამოვალეობების ბოროტად გამოყენების მოტივებსაც აჩენს. მათში საკუთარი ინტერესების ორგანიზაციის ინტერესებზე მაღლა დაყენება უკვე არც ისე იშვიათი მოვლენაა და ხანდახან ღია და სისტემატიურ ხასიათსაც ატარებს.
გვინახავს შემთხვევები, როდესაც ახალგაზრდა პროგრამისტს დაუწერია პროგრამა და მერე დიდხანს და ბოროტად სარგებლობდა იმით, რომ მის გარდა ვერავინ ერკვევოდა ამ პროგრამაში. მათ ამით ბევრი პრობლემა შეუქმნიათ საკუთარი ორგანიზაციისთვისაც და ბოლოს საკუთარი თავისთვისაც.
გვინახავს შემთხვევები, როდესაც საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებს წამოუწყიათ პროექტები მხოლოდ იმიტომ, რომ საკუთარ რეზიუმეში და ბიზნეს სკოლებში ჩასაბარებლად გასაგზავნ ესეებში დაეწერათ მათ შესახებ, მაშინ როცა თვით ამ ორგანიზაციებისთვის ამ პროექტებს არა თუ ზიანი მიუყენებია, არამედ დამღუპველიც კი ყოფილა.
ყოფილა და არის ბევრი შემთხვევა, როდესაც მარკეტინგის სამსახურის ხელმძღვანელს ვერც კი ეკითხებიან რატომ აკეთებს რეკლამას ამა თუ იმ ადგილას რაც მათში ხელმრუდობის მიზეზი ხდება. იგივე ეხება შესყიდვებს, ინფორმაციულ ტექნოლოგიებს, კადრებს. თითქმის ყველა სფეროში გვხვდება გავლენიანი შუა რგოლის თანამშრომლების მხრიდან არაკეთილსინდისიერი მოქმედებები, რაც ხშირ შემთხვევაში მენეჯმენტისთვის ან ცნობილია ან ეჭვი მაინც აქვთ, მაგრამ იმდენად რთულია იმ საქმის მათ გარეშე წარმოდგენა, რომ ეგუებიან. რითაც თანმიმდევრულად და საფუძვლიანად აზიანებენ ორგანიზაციას.
თანამშრომლებში შეუცვლელობის შეგრძნების კიდევ უფრო ცუდი შედეგია მომენტი, როდესაც ყველა ხედავს, რომ ესა თუ ის ადამიანი აღარ შეესაბამება მის სამსახურს, აფერხებს პროცესებს და აფუჭებს შედეგს, მაგრამ ვერაფერს აკეთებენ მის გასაშვებად გადგმული ფესვების, დამკვიდრებული ტრადიციების და ჩამოყალიბებული შიდა ურთიერთობების გამო.
მოკლედ რომ ვთქვათ, პრობლემა რთულია, ამავე დროს ძალიან გავრცელებული და ბევრი ორგანიზაციისა და ადამიანისთვის მოაქვს ზიანი.
ყველაზე კარგი პრაქტიკა, რომელიც შეგხვედრია, და რომელიც ამ პრობლემასაც მნიშვნელოვნად აგვარებს და სხვაც ბევრი დადებითი ეფექტი მოაქვს ორგანიზაციისთვის სამ მთავარ პრინციპში მდგომარეობს:
ა) საკუთარი კარიერის დაგეგმვაში მონაწილეობის პრინციპი, რომელიც ყველა ადამიანს აძლევს საშუალებას დააფიქსიროს თუ როგორ ხედავს, ან როგორ ისურვებდა საკუთარი კარიერის განვითარებას.
ბ) მუდმივი საკადრო რეზერვის არსებობის პრინციპი, რომელიც გულისხმობს ყველა მენეჯერულ და მნიშვნელოვან პოზიციაზე მინიმუმ 2 სარეზერვო კადრის არსებობას, რომელთა მომზადება მუდმივად და თანმიმდევრულად მიმდინარებს ვაკანსიის გაჩენისას მის სწრაფად და ადეკვატურად დასაკომპლექტებლად.
გ) ღია შიდა ვაკანსიების პრინციპი, რომელიც გულისხმობს, რომ ყველა ვაკანსია პირველ რიგში უნდა გამოცხადდეს ორგანიზაციის შიგნით და ყველა მსურველს მიეცეს საშუალება ღიად დააფიქსიროს მისი სურვილი დაიკავოს ესა თუ ის პოზიცია. რისთვისაც მას რა თქმა უნდა მოუწევს დასაბუთება, რომ შეესაბამება ამ პოზიციას საკუთარი ცოდნითა და გამოცდილებით.
ამ სამი პრინციპის დანერგვა ორგანიზაციში ყველა ადამიანს აძლებს შესაძლებლობას თვითონ იმოქმედოს საკუთარი კარიერის შესაქმნელად. ქმნის ჯანსაღ კონკურენციას თანამშრომლებს შორის და ამა თუ იმ კადრის მოულოდნელი წასვლით მიღებულ ზიანსაც მინიმუმამდე ამცირებს. რომ არაფერი ვთქვათ იმ არაადეკვატური გადაწყვეტილებების საჭიროების არ არსებობაზე, რომელთა მიღებაც ხშირად უწევს მენეჯმენტს სწორედ ამა თუ იმ კადრის შეცვლის სირთულეებიდან გამომდინარე.
მსოფლიოში ბევრი ორგანიზაცია აძლევს საშუალებას თანამშრომლებს მიიღონ მონაწილეობა საკუთარი კარიერის დაგეგმვის პროცესში. თავდაპირველად სამსახურში აყვანისას, ხოლო მერე პერიოდულად (2-3 წელიწადში ერთხელ) ეკითხებიან თანამშრომლებს როგორ ხედავენ ისინი საკუთარი კარიერის განვითარებას. რომელი მიმართულებით ისურვებდნენ მუშაობის გაგრძელებას თუ ამის შესაძლებლობა მიეცემათ. ეს ეხმარება მენეჯმენტს:
ა) დაინახონ თანამშრომლების პრეფერენციები კვალიფიკაციის ამაღლების მიმართულებით;
ბ) დაინახონ ამბიციები და ლიდერობის განსაკუთრებული პოტენციალი ადამიანებში რაც შეიძლება ადრე და დაეხმარონ მათ ამ უნარების განვითარებასა და გამოყენებაში.
გ) თვითონ ამ ადამიანებში გააჩინოს რწმენა, რომ მათ შეუძიათ გავლენა მოახდინონ საკუთარ კარიერაზე, რაც ავტომატურად აჩენს მათში უფრო მეტ მოტივაციას სწავლაზე და გამოცდილების დაგროვებაზე.
დ) ეს მიდგომა იძლება საშუალებას უფრო ინტენსიურად დააკვირდე თანამშრომლების განვითარების პროცესს. დაინახო როგორ იცვლება მათი მიზნები და ამბიციები. და რაც მთავარია ეს პროცესი გახადო გახსნილი მათთვის რაც თანამშრომლებს შორის დაპირისპირების არაჯანსაღ მოტივებს მინიმუმამდე ამცირებს, სხვადასხვა წყვალქვეშა დინებების წარმოქმნასაც უშლის ხელს.
ასევე საკმაოდ გავრცელებული და ძალიან სასარგებლო პრაქტიკაა საკადრო რეზერვების არსებობა საკვანძო პოზიციებზე. კადრების სამსახური, მენეჯმენტთან შეთანხმებით განსაზღვრავს დაცული პოზიციების სიას, ანუ იმ პოზიციების, რომლებზეც ვაკანსიის წარმოქმნიდან მინიმალურ ვადაში ადეკვატურად დაკომპლექტებას სასიცოცხლო მნიშვნელობა აქვს ორგანიზაციისთვის.
ამ პოზიციებზე არჩევენ 2 ან მეტ სავარაუდო რეზერვს, რომელთა თანმიმდევრული და მიზანმიმართული მომზადებაც იწყება საჭიროების შემთხვევაში ამ პოზიციების სწრაფად დასაკავებლად. აქედან გამომდინარე იგეგმება მათი მონაწილეობა სხვადასხვა პროცესებში, სემინარებში, სამუშაო შეხვედრებში, განხილვებში და ა.შ.
ორგანიზაციებში დამკვიდრებული მართვის თავისებურებებიდან გამომდინარე არის შემთხვევები როდესაც კადრებისთვის ცნობილია თუ რომელი პოზიციების რეზერვად განიხილებიან, ისევე როგორც თვითონ იმ თანამშრომლებისთვის რომელთა რეზერვადაც ისინი მზადდებიან. მაგრამ ეს ძალიან იშვიათად ხდება ესე. უფრო ხშირად ინფორმაცია კონფიდენციალურია (რამდენადაც ეს შესაძლებელია) როგორც ერთი ისე მეორე მხარისთვის. როგორც ერთ მიდგომას ისე მეორეს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები აქვს, სწორედ ამიტომ რომელია უფრო სასარგებლო ამა თუ იმ კონკრეტული ორგანიზაციისთვის მისი კორპორატიული კულტურის გათვალისწინებით უნდა გადაწყდეს.
და ასევე, უკვე ბევრი ქართული ორგანიზაციაც ძალიან აქტიურად იყენებს ღია შიდა ვაკანსიების პრინციპს. როდესაც ნებისმიერ პოზიციაზე ვაკანსია ჩნდება პირველ რიგში ამის შესახებ ინფორმაცია ორგანიზაციის შიგნით ვრცელდება, და ნებისმიერ თანამშრომელს ეძლება შესაძლებლობა პრეტენზია გამოხატოს ამ თუ იმ პოზიციის დასაკავებლად. ისინი მათ მოტივაციას ხსნიათ თუ რატო უნდათ ეს, ასაბუთებენ თავისი გამოცდილებით და ცოდნით რომ მზად არიან ამისათვის. ეს ორგანიზაციის შიგნით ჯანსაღ კონკურენციას ქმნის. ყველას უჩნდება რწმენა, რომ ერთხელაც მათთვის სასურველ თანამდებობაზე გამოცხადდება ვაკანსია და თუ ისინი იმ მომენტისთვის მზად იქნებიან ამისათვის მათი კარიერა სწორედ მათივე პრეფერენციების შესაბამისად განვითარდება.
ამ სამი პრინციპის დანერგვა ორგანიზაციაში ქმნის სრულიად განსხვავებულ გარემოს. ადამიანებს სჯერათ, რომ მათ შეუძლიათ თვითონ დაგეგმონ საკუთარი კარიერული გზა, მათ აქვთ მოტივაცია რომ ისწავლონ და მოემზადონ ამისთვის. არავის არ უჩნდება იმის შეგრძნება რომ შეუცვლელია და ადამიანების წასვლითაც მინიმალური ზიანი ადგებათ ორგანიზაციებს. და რაც ალბათ ყველაზე მთავარია - ნებისმიერ პოზიციაზე ადამიანები არ წყვეტენ ფიქრს იმაზე, რომ საჭიროა განვითარება. მიუხედავად დამსახურებებისა, რომელიც მათ ორგანიზაციის წინაშე მიუძღვით ერთი დღით განვითარების პროცესის შეჩერება ან შეფერხებაც კი მათ კარიერის საფასურად შეიძლება დაუჯდეთ. რომ მათ ზურგს უკან მუდმივად არიან ადამიანები რომლებიც მზად არიან არანაკლები ხარისხით და მონდომებით აკეთონ მათი საქმე. არის ამაში რაღაცა ცივი და შესაძლოა დაუნდობელიც, მაგრამ სამაგიეროდ ეს აუცილებელი პირობაა მუდმივი, უწყვეტი განვითარებისათვის.
გადაუგზავნეთ მეგობრებს მეილზე
სტატიები მომზადებულია სინერჯი ჯგუფის წევრების მიერ;
— საშუალო 3.16 ქულა